„A Fehér Ház apparátusának részeként működő („part of the Executive Office of the President of the United States”) Egyesült Államok Digitális Szolgálata (U.S. Digital Service) tájékoztató oldalán megjelent írás a kormányzati intézményeken belül működő – vagy működni hivatott – termékmenedzsment fontosságát mutatja be. A szervezet a szövetségi kormány info-technológiai start-up intézményeként működik, a versenyszférában fellelhető szakértelmet és tudást is felhasználva törekedve magas színvonalú digitális szolgáltatások fejlesztésére és terjesztésére a szövetségi közigazgatásban, számos sikeres projektet valósítva meg ezidáig. A szerzők rámutatnak ennek előzményeire is: azokra a ma már széles körben alkalmazott megoldásokra, amelyeket annak idején kormányzati intézmények hoztak létre – így például a védelmi minisztérium a mikrochipeket, a GPS-t és magát az Internetet, a veteránügyi minisztérium az elektronikus egészségügyi nyilvántartást, a pészmékert és a nikotintapaszt, a NASA a tűzállóruhát és a bébitápszert.
A szerzők rámutatnak arra az ellentmondásra, hogy miközben a digitális termékek előállítása és rendelkezésre bocsátása a modern szoftverfejlesztési módszertan alkalmazását igényelné, a digitális átalakulás címkéje mögött a legtöbb gyártó és kormányzati ügynökség a digitális termékek fejlesztésekor is régi vágású fejlesztési és projektmenedzsment-eszközöket használ.
A kormányzati intézményeken belüli digitális termékfejlesztés költséghatékonysága és a fejlesztés által kiváltott felhasználói élmény egyaránt javítható, két irányból is. Az egyik lehetőség az, hogy tapasztalt közigazgatási termékmenedzsereket jelölnek ki az adott digitális termékfejlesztésre. A másik egy olyan nemzeti szolgáltatási modell kifejlesztése, amely kellően vonzó környezetet biztosít a versenyszféra termékmenedzsereinek, mérnökeinek és tervezőinek ahhoz, hogy egy adott időszakra kormányzati szolgálatba álljanak.
Alapvető szemléleti problémát jelent az amerikai gyakorlatban, hogy a kormányügynökségeknél és a kormányzati beszállítóknál a projektmenedzsmentet és a termékmenedzsmentet gyakorlatilag szinonimaként használják, miközben azok alapvetően különböznek az alkalmazott eszközökben, módszertanokban és a szükséges készségekben. A projektmenedzsment egy adott terv megvalósításának irányításáért felel az időkeretek és a költségvetés betartásával, a kockázatok kezelésével és a megfelelőség biztosításával. Ennek megfelelően sikerét elsősorban azon mérjük le, hogy az adott projekt eredményét időben, a költségkeretek túllépése nélkül biztosítsa. A termékmenedzser feladata ugyanakkor olyan termékek és szolgáltatások fejlesztése, amely találkozik a felhasználók igényeivel, szükségleteivel. A megvalósítás során középpontba helyezi a felhasználói kutatásokat, a tervezői gondolkodást, az iteratív fejlesztést és a „minimálisan életképes termék” gyors előállítását. (Utóbbi olyan induló terméket jelent, amely már éppen kielégíti a korai felhasználók igényeit, akiknek visszajelzéseit fel tudják használni a termék továbbfejlesztésében.) A termékmenedzsment sikerét abban mérhetjük le, hogy a felhasználók mennyire szeretik a kifejlesztett terméket (kereskedelmi értékesítésben: amiért hajlandóak fizetni). A különbségtétel hiánya részben arra vezethető vissza, hogy a kormányzat kiszervezte az infokommunikációs technológiai fejlesztéseket a versenyszférába. Mivel ott megvan a kellő rutin van a két tevékenység eltérő kezelésére, ez a partnerséget is megnehezíti az államigazgatás és a vállalatok között. A szerzők rámutatnak, hogy míg az amerikai közigazgatási vezetők kiterjedt projektmenedzsment-képzést kaptak, megfelelő minősítéssel e téren, szinte semmi képzést nem kaptak a termékmenedzsment eszköztáráról. Az előrelépéshez kis létszámú digitális szakértői és termékmenedzseri csapatokat kell létrehozni a közigazgatásban, akik képesek beszerezni, felügyelni és leszállítani a modern, felhasználóbarát termékeket.
A termékmenedzserek a teljes termék-életciklus során felelősséget viselnek, a következők szerint:
- Értik a felhasználókat és a problémákat, amelyekkel szembesülnek.
- Előállítják, iteratív módon fejlesztik és elérhetővé teszik azokat a termékeket, amelyek megoldást jelentenek ezekre a problémákra.
- Célokat és mérőszámokat határoznak meg, amelyek mérhetővé teszik az előrehaladást.
- Erőteljes kommunikációt folytatnak a termék előnyeinek kimutatására.
A fogyasztók igényeit és szükségleteit felhasználói kutatásokkal mérik fel közvetlen megszólítással, saját problémamegoldásuk megfigyelésével és az alkalmazott megoldás használati élményének feltárásával. Fontos, hogy a felhasználó szerepe nem ér véget ott, hogy a gyártó leszállítja a terméket – a visszajelzéseket folyamatos inputként kell kezelni a további fejlesztésekhez. A megfelelő célok és mérőszámok meghatározása pedig ahhoz szükséges, hogy reális képet kapjunk arról, mennyire sikerült valójában közelebb jutni az adott probléma megoldásához.
A nemzeti szolgáltatási modell kialakításához a szerzők a jogalkalmazás területéről hoznak analóg példát. Ahogy a jogászok éles versenyben vannak egymással abban, hogy bekerüljenek a legfelsőbb bíróság apparátusába, úgy kellene ösztönözni a legjobb info-technológiai szakembereket is arra, hogy tudásukat adott időszakra a köz szolgálatába állítsák. És viszont: lehetővé tenni a közszolgálati karriert építőknek azt, hogy pár évig a versenyszférában szerezhessenek tapasztalatokat. Ez a kétirányú mozgás tenné lehetővé azt, hogy az így létrejövő szolgáltatási modell sikeresen ötvözze a versenyszféra innovatív erejét, a közszolgálati karrierpályát és az adott szakterületek tárgyi tudását.”
Forrás:
The Importance of Product Management in Government; Chris Johnston, Kelly O’Connor; The U.S. Digital Service; 2018. augusztus 23.
Lásd még:
United States Digital Service; Wikipédia
United States Digital Service: How “Obama’s Startup” Harnesses Disruption and Productive Failure to Reboot Government; Stephanie Ricker Schulte; International Journal of Communication; 12(2018); 131–151. oldalak (PDF)
